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績效考核的定性與定量指標

發布:brooke 時間:2021-08-21 14:32
2021年CMA備考資料
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 定量指標體現管理能力:
  企業的績效考核體系中,由兩個重要的指標體系組成,一個是定量指標,一個是定性指標。績效考核指標的設定確立了員工績效考核內容和標準,是績效輔導、績效考核及績效改進的重要依據。
  定量指標體現的是財務類及經營性的成果,主要表現在當期或近期的企業成果,具有簡單明了、較易實施、約束力較強、獨立性較高的特點,量化的考核結果可以在個人和組織之間進行比較。
  企業績效考核指標設計是一個逐步完善的過程,指標的量化也要隨著企業內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業或剛起步不久的企業,由于該階段企業主要是抓銷售,內部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標數據,因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨從考核指標量化來看,考核指標應分階段地根據企業的實際情況來設計,尤其要考慮數據的獲取成本,并隨著內部管理能力的提升來逐步完善,不必過分要求一步到位。
  牛肉店老板的績效考核管理:
  為使初學者對考核量化指標有個基本的認知,先講一個有關績效考核的小故事,看看這個故事對大家有什么樣的啟示。
  一家牛肉店的老板,雇了一位拉面師傅,為調動拉面師傅的工作積極性,設定了考核量化指標:賣一碗面,拉面師傅提成5角。一段時間后,銷售量直線上升,但發現銷售收入直線下降,原來拉面師傅在每碗里面多加了幾片牛肉,這樣每碗牛肉面的成本越來越高,利潤卻越來越少。
  于是老板找拉面師傅重新設定考核量化指標:固定日薪乘以出勤天數。老板想,學新加坡“高薪養廉”的辦法,給他固定高薪,銷售量不與他的收入掛鉤,這樣拉面師傅應不會多加牛肉了。過了一段時間后,發現客人越來越少,老板觀察后發現,拉面師傅放的牛肉份量少了,客人自然就不滿意,回頭客也就少了,生意肯定就清淡,但拉面師傅工資一分不少,客人少了反而清閑,賺不賺錢他也就不關心了。
  后來,老板又改了一種考核量化指標:基本工資+績效工資(利潤提成)的方式。但是拉面師傅不同意將房租、桌椅廚具、店面裝修等費用計入成本,只考慮面粉和牛肉進價是多少錢,賣了多少錢,所以沒談成功。
  這雖然只是關于績效考核的一個小故事,但說明績效量化指標的設定是否合理,直接影響考核結果,也反映出**者的管理能力。
  【干貨】制造企業考核指標:
  某制造企業生產車間設定三個量化考核指標:“計劃達成率”、“品質合格率”、“人均產值達標率”,對應的績效考核目標是96%、98%、100%,考核內容是計劃月產量30000件,品質合格率目標是每1000件產品,980件產品合格,人均產值達標率目標是每人每月生產300件,如下表車間量化考核指標所示。
  


崗位

KPI指標

目標

權重

考核標準

數據審核

備注

車間主任

計劃達成率

96%

40%

月總產量3萬件

計劃部

 

品質合格率

98%

30%

1000件產品980件合格

品管部

 

人均產值達標率

100%

30%

人均每月300件

財務部

 
  從上表可以看出,車間的計劃達成率并不高,產品合格率也只有98%,人均產值隨著工人熟練程度的提高,人均產值也會提升,因此這個考核指標需要在一個周期內進行調整。假如六個月內,以上指標均達成的情況下,可以進行調整,調整的周期不能太短,一年內最多只能進行兩次調整,調整幅度也不宜過大,一般不超過原目標的10%,比如計劃達成率可以調整為97%,品質合格率可以調整為98.5%,人均產值目標已是100%,只需要調整考核標準,將“人均每月300件”,提高到“人均每月330件”,先提高10%,所以每個考核指標不應大幅提高,比原來提高一點就可以了,以保證被考核者的積極性,調整后的考核指標如下表所示。
  

崗位

KPI指標

目標

權重

考核標準

數據審核

備注

車間主任

計劃達成率

97%

40%

月總產量3萬件

計劃部

 

品質合格率

98.5%

30%

1000件產品985件合格

品管部

 

人均產值達標率

100%

30%

人均每月330件

財務部

 

  考核指標調整后,要及時與被考核者反復溝通,達成共識。
  以上這些量化指標,是建立在一定數據基礎上的,是實實在在的指標,來不得半點虛假,所以管理者要想達成這些量化指標,就要具備一定的管理能力。

  定性指標體現**智慧:
  定量指標非常客觀、具體,能準確反映工作成果,評價結果比較直觀,效果好。定性指標是指無法直接通過數據計算分析評價內容,需對評價對象進行客觀描述和分析來反映評價結果的指標。
  定性指標和半定量指標都不可避免具有考核人的主觀評價,這種指標的公正公平性經常受到推崇定量考核指標者的質疑。但是定性指標、半定量指標對提高組織和個人的績效是非常重要的,過多使用定量指標會使考核成本過高,不利于績效考核的順利實施。因此選擇績效考核指標時應根據崗位的具體特點來選擇,一般情況下應該定量指標、半定量指標、定性指標相結合。
  定性指標(如流程、學習和成長類指標)體觀的是企業控制協調水平、發展潛力等,企業高層管理者主要從事政策制定、運營監控、協調溝通等管理工作,其工作成效直接影響企業的整體運轉情況和利潤實現,這些是無法通過具體的工作過程來衡量其績效的,可以采用與企業整體經營業績相掛鉤的定量指標來考核。

  管理層的考核指標不能全部量化的原因:
  但值得注意的是,定量指標并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶,管理層的績效考核指標不能全部量化,是因為:
  第一,某些層面和方面不適用定量考核。管理者的控制協調水平、發展潛力、組織承諾、價值觀等方面無法使用定量考核。這不利于總經理對下屬有全面的認識,也不利于企業的可持續發展。
  第二,某些職位不適用定量考核。對研發部經理或知識型員工進行考核時,因為產品開發周期長,并且有一定風險,不是每個開發的項目都一定能成功,而且項目被開發后在考核其效益的時候還涉及資源、生產、銷售、市場等許多因素,因此不一定能完全用定量考核。
  由于定性指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核,因此在很多企業中,對定性指標的考核往往是憑考核者的主觀印象,導致出現下面情形:要么考核結果出現偏差,不能真實反映被考核者的實際業績情況,引起被考核者的不滿;要么考核結果“趨中”,拉不開被考核者之間的差距。無論哪種情況,如果長此以往,造成的最終后果都是不能“激勵先進,鞭策后進”,喪失了考核本來應該發揮的激勵作用。除此之外,這樣的考核還往往在管理工作中引發一系列的矛盾和爭議,造成上下級關系緊張。

  管理層定性指標考核的思路:
  而現實工作中,一些員工(如中層管理干部、職能管理人員、某些基層員工等)由于崗位工作的性質,使得對其的考核指標,大部分甚至全部都是定性指標。定性指標的考核又成為一些管理者繞不開的問題。
  要使得定性指標能夠比較精確的進行考核,就必須盡量減少這種籠統和模糊。一種很自然的思路就是“往下細分”,找出一個大的定性指標中重要的并且可以進行具體考核的幾個方面,然后再針對每個方面制定具體的可衡量的考核標準。因此,制定定性指標的考核標準的總體思路就是:首先,將定性指標進一步細化為多個可考核的方面,即考核維度;其次,針對每一個可考核維度,盡量用數據和事實來制定明確和具體的考核標準。
  最后還要強調的是,管理者必須要明確制定定性指標考核標準的意義。制定定性指標的考核標準,一方面,通過制定明確和具體的考核標準,使得定性指標的考核盡量客觀公正、易于操作,并減少因為考核帶來的爭議。另一方面,也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望,從而明確工作努力的方向。很顯然,后者對于管理工作的意義更為重要。因為考核不是目的,而是手段,考核的根本目的是提高員工的績效水平,而被考核者充分了解上級對其工作的要求或期望,無疑對于其高質量完成工作會起到相當重要的作用。(

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